Terug naar overzicht

Interview met Miranda Ebbekink op Vilans.nl

23-11-2016

Er wordt niet nagedacht hoe je prachtige ideeën kunt laten aansluiten bij de praktijk

Miranda Ebbekink, adviseur bij Lysias en planoloog, promoveert binnenkort op het onderwerp cluster governance. Een interessant aandachtsgebied voor de zorg, nu ketensamenwerking hierin een steeds grotere rol gaat spelen. Maar, stelt ze, het vraagt wel om civic entrepreneurs, die de ruimte krijgen om van zorgorganisaties lerende organisaties te maken die open staan voor verandering en voor het ter discussie stellen van de eigen continuïteit.

In de publicatie Cluster governance. Lessen voor clusters in Nederland (Platform31, januari 2015) stelt Miranda Ebbekink, adviseur bij Lysias, dat we geen gebrek hebben aan belangstelling voor clusters en clustervorming. Een provincie zonder clusters is in deze tijd ondenkbaar, net als een studentenstad zonder science park, lezen we.

‘De term clusters is afkomstig van econoom Michael Porter’, vertelt Ebbekink, ‘en betekent ruwweg hetzelfde als ketens. Het is een begrip dat voor discussie zorgt, want wetenschappers vinden dat het weinig toevoegt aan wat er al was.

Organisatie van nabijheid

‘Wat clusters echter onderscheidt, is dat nadruk wordt gelegd op organisatie van nabijheid. Daarmee ontstaat een gedeelde cultuur die innovatie en het ontstaan en uitdelen van impliciete kennis stimuleert en daarmee bijdraagt aan innovatie. Critici van het model brengen daar tegenin dat je ook globale pijplijnen nodig hebt en het niet redt met nabijheid alleen. Wat weer leidt tot discussie over fysieke, virtuele, cognitieve of andersoortige relationele nabijheid. Maar hoe dan ook, het idee is wel dat voor clusters een optimaal schaalniveau bestaat en dat co-creatie er een rol in speelt.’

Co-creëren in fieldlabs

Maar als, ondanks de wens om de nabijheid te benutten door met elkaar te gaan samenwerken, de co-creatie uitblijft, kan nabijheid ook juist tot ruzie leiden en blijven in ieder geval op zijn minst bestaande schotten in stand. Hiervan bestaan wel voorbeelden bij gezondheidscentra, waar huisartsen, apothekers, fysiotherapeuten en andere professionals weliswaar bij elkaar gaan zitten, maar hiermee nog zeker niet per se beter gaan samenwerken.

‘Je kunt zulke gezondheidscentra vergelijken met het campusconcept’, zegt Ebbekink. ‘En als ze goed opgezet zijn, brengen ze natuurlijk wél verandering. Dan leiden ze tot kennistafels en andere ontmoetingsmomenten die innovatie een kans geven. Maar helemaal interessant wordt het als de nabijheid nog een stap verder gaat, als partijen fieldlabs opzetten waarin ze echt gaan co-creëren en daaraan ook thematische uitdagingen gaan verbinden. Het Fieldlab Revalidatie in Nijmegen is hiervan een voorbeeld.’

Te veel geloof in maakbaarheid

Met de grote belangstelling voor clusters zegt Ebbekink het opvallend te vinden hoezeer de vraag hoe die het beste kunnen worden gefaciliteerd onbeantwoord blijft. ‘Er is een bepaald maakbaarheidsdenken ontstaan, afgekeken van wat Silicon Valley nu is’, vertelt ze. ‘De clusters regelen wel de hardware, zoals venture capital, en denken dat daarmee de co-creatie ook tot stand zal komen omdat de partijen elkaar dan wel vanzelf zullen vinden. Maar ze vergeten de software en de orgware.’

‘Met orgware bedoel ik dat ze vergeten om na te denken over de vraag hoe ze achter de voordeur door-organiseren. Niet op het niveau van ceo’s, maar medewerkers. En met software bedoel ik de menselijke competenties die nodig zijn om te innoveren. De reden dat die 2 worden vergeten, is waarschijnlijk dat ze veel minder maakbaar zijn dan de hardware.

Het gevolg is dat je weliswaar prachtige ideeën krijgt, maar dat niet wordt nagedacht over hoe je die kunt laten aansluiten bij de praktijk. Vertaald naar de zorg: de competenties die bij professionals, cliënten en mantelzorgers nodig zijn om bijvoorbeeld de meerwaarde van een ontwikkelde robot ten volle te kunnen benutten.’

3 clusters onder de loep

Ebbekink heeft voor haar promotieonderzoek 3 clusters uitvoerig onderzocht: 1 in de watersector, 1 op het gebied van energietechnologie en 1 voor innovatie in de zorg (Health Valley). Wat trof ze aan? ‘Dat verschilt per cluster’, vertelt ze. ‘Ik heb een half jaar bij alle 3 meegedraaid en wat me opviel bij Health Valley was dat daar wél de software en orgware ter sprake kwamen, maar dat daar ook de machteloosheid werd gevoeld door de weerstand die in de zorg bestaat tegen innovatie en door de nadruk op wet- en regelgeving en certificering.’

Cruciale poortwachtersfuncties

‘Het aantal partijen was er – met burgers, aanbieders, zorgverzekeraars, toezichthouders en overheden – veel groter dan in andere sectoren. Allemaal extra partijen die cruciale poortwachtersfuncties vervullen in de keten. Het gaat er niet alleen over research and development, maar ook over patiënten en over het gegeven dat zorgen voor je medemens een publieke taak is. Daarop kun je niet zomaar marktwerking loslaten, daar moet iets aan gedaan worden, is de verzuchting die je dan hoorde in die discussies over de ervaren machteloosheid. Maar dat gebeurt niet, want daarvoor moet eerst discussie worden gevoerd over eigenaarschap en dat eigenaarschap wordt nog uit de weg gegaan.’

Innovatie als lerend proces

Hoe gaat zo’n partij om met de 4 deelaspecten van governance: sturing, toezicht, verantwoording en inkoop?

Ebbekink: ‘Als je het over inkoop hebt is het interessant om te zien dat wordt gedacht dat je daar innovatief mee moet durven omgaan, maar dat dit in de praktijk nog niet zo werkt. Innovatieve producten zoals apps vinden moeilijk hun weg in de sector. En bij gemeenten ligt door aanbestedingsregels de nadruk op prijs in plaats van innovatie. Zo blijft het hangen. En dat is jammer, want innovatie is geen eenmalig product met een eindstation, maar een lerend proces dat breed in de organisatie moet landen.’

Meta-governance

Ook de sturing kent zijn problemen, vooral omdat een bestuurder primair vanuit zijn eigen organisatie stuurt. ‘Als je gaat samenwerken in clusters krijg je te maken met meta-governance’, zegt Ebbekink, ‘en de vraag is hoe je dat moet organiseren. Doe je dat top down met economic boards? En als het om zorg in de wijk gaat, zet je daar dan een koepel bovenop die de individuele partijen stuurt en toeziet of ze wel meewerken aan en investeren in de samenwerking? Dan moet je als deelnemende organisaties deels je eigenheid inleveren. En in die structuur die je er boven hangt moet je ook nog eens investeren.’

Kennis breder deelbaar maken

‘Het alternatief – het zelfsturend vermogen binnen een ecosysteem aanspreken – past beter bij de participatiemaatschappij zoals die zich aan het ontwikkelen is. Maar dit vraagt wel om kenniscirculatie: je moet de impliciete kennis codificeren en breder deelbaar gaan maken. Daarvoor is competentieontwikkeling nodig.’

Van eigenbelang naar geschakeld deelbelang

Voordat die competentieontwikkeling überhaupt ruimte krijgt, moet echter wel een helder beeld bestaan van wat de clustersamenwerking tussen ketenpartijen inhoudt. ‘En dat beeld ontbreekt vaak’, zegt Ebbekink. ‘Het uitgangspunt dat partijen willen samenwerken vindt dan geen doorvertaling in de activiteiten. De partijen moeten de weg vinden van eigenbelang naar geschakeld deelbelang, want pas dan wordt menskracht georganiseerd en komen budgetten vrij.’

‘Lastig in de zorg, waar marges onder druk staan en budgetten slinken. Het vraagt om integrale oplossingen en een helder beeld van de gevolgen daarvan. Een voor de hand liggend gevolg is dat organisaties op de overlap die ze in hun taken hebben elkaar gaan bijten omdat ze zien dat hun individuele continuïteit in gevaar komt.’

Cross-overs kansen voor nieuwe combinaties

‘In plaats daarvan kunnen ze ook zoeken naar cross-overs. Bijvoorbeeld: komen door extramuralisatie bedden vrij in een instelling, onderzoek dan of dit probleem op te lossen is door een probleem in een andere sector op te lossen zoals kamertekort onder studenten. Misschien wel extra interessant omdat je die studenten daarmee ook in de directe omgeving van je eigen fieldlab plaatst en dus laat kennismaken met de ontwikkeling die je doormaakt. Die ontwikkeling voltrekt zich toch, dat hou je niet tegen. Zie het dan als een kans om nieuwe combinaties te bedenken.’

Andere machtsbronnen benutten

Op basis van haar onderzoek in 3 clusters benoemt Ebbekink in de publicatie Cluster governance 7 praktijklessen om cluster governance succesvol te kunnen vormgeven. De eerste – en belangrijkste – is het benutten van wat zij civic entrepreneurs noemt. ‘Een term die niet eigen is aan clusters’, verduidelijkt ze, ‘hij wordt ook gebruikt in binnenstedelijke herstructurering.’

‘Bij civic entrepreneurs gaat het om mensen die andere dan de traditionele machtsbronnen – taken, posities, geld en wetten – benutten, zoals relaties, kennis en overtuigingskracht. Ze zijn in staat als een spons kennis op te zuigen en te interpreteren. Wat ze bovendien vaak hebben is charisma. In cluster governance werkt het heel goed om deze mensen ruimte te geven.’

‘De kern is dus: laat innovatie niet iets zijn van bestuurders en toezichthouders. Voorkom dat alleen zij het debat en het beleid bepalen. Natuurlijk kan een civic entrepreneur ook een bestuurder zijn, maar wat hem dan onderscheidt is dat hij die andere machtsbronnen gebruikt en een hybride achtergrond heeft. Ze zijn schaars, je moet ze zoeken.’

Borgen van civic entrepreneurship

Dan nog: hoe voorkom je dat het weer instort als zo’n civic entrepreneur na verloop van tijd een carrièreswitch maakt? ‘Door de civic entrepreneurs in het cluster te verbinden in een netwerk en hen de ruimte te geven om te vernieuwen’, zegt Ebbekink. ‘Door ruimte te bieden voor transformationeel leiderschap dus. En door anderen civic entrepreneurship bij te brengen, zodat je het kunt borgen in je cluster.’

Uithangbord

‘Ik geef toe, het is een heel andere manier van werken. Traditioneel zijn organisaties gewend aan hiërarchisch leiderschap, rollen en wetten. In cluster governance daarentegen ga je ineens denken in termen van mensen, netwerken en lerende organisaties. Dat begint met bewustwording. Vaak gebeuren dit soort dingen al wel, maar worden ze nog onvoldoende gezien om structureel te kunnen komen bovendrijven. Creëer dus uithangborden, geef mensen voortrekkersrollen. En: ga in de verhalen die je vertelt niet uit van jezelf, maar van degenen voor wie je er bent.’

Bekijk dit interview in PDF-vorm

 

Anderen bekeken ook